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• 實戰技巧二：競爭要以力量為依托
  
      企業競爭是企業間基本競爭力量的對比、抗爭。企業面臨的威脅，或者機會，將主要來自這些力量的對抗過程。
  
      美國著名戰略學家邁克爾•波特在其所著的《競爭戰略》一書中指出：“一個產業部門的競爭態勢取決于五種基本的競爭力量，這五種力量的合力將決定產業最終的利潤潛力。”這五種力量分別是：第一，市場的潛在加入者。新加入者會帶來新的資源、新的生產能力，其必然會影響企業現有的市場占有率，打破企業間競爭力量的對比。第二，現有企業(產品)之間的競爭激烈程度。第三，替代品或服務的競爭壓力，如鮮花、工藝品替代糕點、糖果等作為禮品，空調替代電扇等。第四，用戶或顧客的成交能力。其實質是不同的公司對不同的市場、用戶的選擇，即市場目標定位。第五，供應者的成交能力，即供應商對廠商所需資源的壟斷程度。
  
      “良馬能歷險，耕田不如牛”。競爭優勢是企業在市場競爭中所具有的獨特能力。例如，一家通過自己的糖果銷售連鎖店經銷自己的產品的糖果制造商，可能因為糖果銷售連鎖店經營不善而連續虧損，此時，該制造商就應賣掉連鎖店，充分利用專業化分銷網絡的優勢，在自己的糖果生產、設計上下功夫，生產出美味、價廉包裝且上檔次的糖果產品。這是揚長避短的選擇。再如，蘋果公司的優勢表現在許多方面。但它在創業過程中表現出的最大優勢是它的創新性。這種創新性絕不僅在于它開發了一個小型計算機，更主要的是它開發了一個尚未被意識到的領域，即創造了計算機小型化、個人化的新概念、新思路。
  
      構造競爭優勢，需要對競爭雙方力量對比進行了解和分析。通常，企業在結構分析的基礎上找出那些決定性的主要力量(潛在的或現實的)，并根據力量對比和利益大小，或直接對抗或聯合合作，以形成企業的競爭戰略。
  
      哈爾濱創業者何江經營著一家專業激光標刻公司，剛開始創業時很少有競爭對手。但他一點也不敢掉以輕心，為了解競爭對手的發展技術，何江總是隨身帶放大鏡，這樣可以隨時隨地發現最新同行技術。有一次一只手表引起了何江的興趣。一般手表的底殼是沖壓出來的，但這只手表底殼是用鐳射處理的，做出來的光澤度比別的手表亮很多。何江當時非常好奇，很想知道他們怎么做的。但總不能拿著別人的商品在店里摳來摳去吧，于是他買下了這只3 000多元的手表。隨后他就同公司技術人員對底殼做了一系列測試，最后終于搞清楚了這種技術。現在這種鐳射處理技術，已經在他的產品當中廣泛使用，為他同對手的競爭創造了良好的競爭優勢。
  
      何江的經驗，在對待競爭對手時，既要有競爭的意識，又要有合作的觀念。平時，經常會碰到客戶有很大的單，一家公司接不下來，他就會去找品質、制作工藝相仿的同行，大家合作來做這個單。他認為這個合作的過程，更是一個大家相互學習技術的好機會。除了能從同行那里學習技術外，也能從其他行業中學技術。以前何江總以為激光技術只能用在加工業，后來發現還能拓展到很多別的領域，就研究其他技術在本行業的應用，不斷在工藝上模仿和超越別人，這樣自己才可以不斷把市場這個餅做大，自己也就能吃到更多。
  
      企業爭勝的策略，簡言之，就是以本企業之所長去攻擊競爭對手之所短。守中有攻，攻中有守；保存自己，消滅敵人。這是企業生存競爭的關鍵，也是取勝的前提條件。
  
      要根據企業的性質，即“本企業能做什么”來決定戰略目標。靠大量生產低價格、單一產品來競爭的企業是不能制造量少、品種多、價格高的商品，并為其提供服務的。因為它沒有制造這種商品的專門技術與工藝。應該以創造“有個性的企業、有價值的經營”作為企業的經營目標。如提供食品，業務部門用的和大眾用的就有不同，此時就要考慮本企業實際狀況或能為誰提供服務的問題。企業不同成長階段有不同的市場定位選擇。高成長時期，在一個有活力的市場待下去就可以。但在低成長時期，就需要進行深入分析，看看本公司能做什么，然后選擇適合本公司性質的項目經營。
  
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