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• 添加者:  義烏禮品城添加時間:  2007-2-1 0:0:0點擊數量:  2549

• 股權融資屬于直接融資的一種。長期以來，人們都認為股權融資是大企業的事，與中小投資者、小本創業者不相干，其實情況并非如此。所謂股權融資，即通過出讓企業股權進行資金融通。這種融資方式對于中小投資者來說，是一種較為現實和便捷的融資方式。但是在進行股權融資時，創業者需要注意的是對企業控制權的把握。
  
      案例：王志東和張冀光
  
      點擊科技的王志東在創辦點擊科技前，曾創辦新浪網，由于在融資過程中，股權釋放過快，導致由創始人變成小股東，最后在與投資方意見不合時，又被投資方一腳踢出了新浪網，給王志東的心靈造成了很大的傷害，后來王志東反復教育有融資需求的朋友千萬注意吸取自己的教訓。像王志東這樣的案例俯拾皆是，因為忙于融入資金，就沒有過多地考慮企業的控制權，結果最后被人掃地出門，如中國企業網創始人張冀光就是另一個例子。1998年，張冀光創辦中國企業網，1999年9月被當時中國數碼收購80％的股份。
  
      融資后，張冀光擔任總經理，對方另派一人擔任董事長。2003年8月，中國企業網更名為中企動力科技股份有限公司，進入上市輔導期。而2004年春節以后，一直與該董事長保持良好合作關系的張冀光發現雙方的矛盾越來越大。對方所派董事長“要求公司發展更快贏利能力更強，但我們認為企業的發展速度已經比較快了。”2004年3月29日，該董事長簽發了一紙董事會決議，宣布罷免董事總經理張冀光的職務。事情發生后，張冀光認為該董事長要自己離開的方式是不合法的，稱當天并沒有召開任何會議并且某董事簽名被偽造，該董事會決議是偽造的，并為此與之“對簿公堂”。結果，張冀光后來還是不得不離開了自己一手創辦的中國企業網。張先生在總結自己的經驗教訓后表示，自己如果再次融資，“一定要制定科學的、符合法律的文件，把合作伙伴、小股東的利益都固定下來。公司中的每張紙都是珍貴的。”
  
      案例：李國慶
  
      在爭奪創業控制權方面，也有一個非常成功的例子，就是當當網的李國慶及其團隊，利用巧妙的戰術，達成了自己絕對控股當當網51%的心愿。李國慶的勝利，是憑借著兩個“超現實”。第一，當當網成立于1999年年底，在國內互聯網公司大多還處于泡沫破滅，大賠其錢，投資者看不到勝利希望的時候，在李國慶及其團隊的領導下，當當網就于2002年時實現了營收的基本平衡，并在2003年實現了完全盈利，創造了第一個超現實。第二個“超現實”，就是李國慶及其團隊異常團結，大家同進同退，如《孫子兵法》所云“上下同欲者勝”，所以李國慶及其創業團隊在與資方爭奪公司控制權的過程中，取得最后勝利，亦在情理之中。
  
      李國慶及其創業團隊能從資方手中順利地奪得公司控股權，還在于李國慶采取了正確的“斗爭”策略。體現在兩個方面，第一，2003年6月，當公司全面贏利已經成為現實的時候，李國慶向當當網的三大原始股東IDG(美國數據集團)、盧森堡劍橋、日本軟銀提出要股東獎勵創業股份的要求，希望將增值部分的50%分給管理團隊作為獎勵，但是這一計劃遭到了三大原始股東的強烈反對，認為李國慶要價太高。李國杰當即采取了一個措施，馬上宣布將另起爐灶，做一個與當當網競爭的公司，并隨即將這一消息廣泛傳播，給對方一個“此事已定，沒有商量”的印象。
  
      2003年10月28日，所有當當網的員工、IDG投資及中國國內一些企業高層都收到了一封題為《我的感謝以及任期》的電子郵件。在這封電子郵件上，李國慶說：“由于董事會兩位股東在創業股權上對我的誤導和無賴，我只好選擇辭職。此時此刻，我心潮澎湃，最令我掛念的不是當當的股權，而是跟隨我一起戰斗的同事！我的選擇會令你們不安。但我可以負責地講：歡迎大家加入我將創辦的新的電子商務公司。”
  
      由于當當網系由李國慶與其創業團隊一手做起來，三大原始股東一直并未插手經營，對網上書店不熟悉。李國慶突然宣布辭職，三大原始股東來不及安排人接班，也沒有時間進行學習。三大投資公司都久在中國市場浸淫，對于中國市場的復雜性深具了解，知道李國慶及其團隊一撤退，剛剛步入贏利階段的當當網必垮無疑，較之給予李國慶及其團隊以“創業股份”之獎勵，讓對方成為控制大股東，當當網垮了的損失將會更大。李國慶利用手中掌握的核心競爭力(帶領當當網實現贏利的團隊)，首先在意志上就打擊和動搖了對手。
  
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