新浪科技訊 4月15日消息，今日，2007國美手機高峰會在京召開，新浪網対十大企業巨頭的負責人進行了系列訪談。包括海爾集團副總裁周云杰、博世-西門子家電集團銷售總經理吳建科、惠而浦(中國)有限公司中國區總裁李彥、長虹多媒體(中國)營銷公司副總經理陳應林、杭州老板實業集團有限公司總經理趙繼宏、松下電器中國有限公司銷售總公司大客戶部總監安藤德、廣州志高空調有限公司營銷副總監劉志、清華同方股份有限公司計算機系統本部消費市場事業部總經理張佩琰、索尼(中國)有限公司消費電子營業本部銷售總經理謝飚、中國惠普有限公司消費產品部副總裁楊偉奇、奧林巴斯(上海)映像銷售有限公司總經理山本博之。
以下為博世-西門子家電集團銷售總經理吳建科訪談實錄。
主持人：今天我們非常有幸請到博世西門子家電銷售集團總經理吳建科先生做客新浪直播間。第一個話題請問吳總，目前連鎖渠道整合步伐的不斷加快，對咱們家電制作企業來說是好的消息還是壞消息？
吳建科：我想有兩類網友，一類網友是作為消費者想看這種渠道的變化對普通消費者來講有什么意義；另外就是對產業經濟比較感興趣的。對普通消費者來講這個過程給制造商創造了很大的壓力，我們就看渠道資源變的越來越稀缺了，而供應商一大堆，品牌一大堆，企業一大堆。這樣大家要在這樣的平臺上繼續發展的話，制造商就要變得非常強大，否則渠道商可以把你踢出去。但是從積極層面來講，渠道商已經可以承擔起為消費者選擇的責任了，就是你真的做出好東西我就把你留下來，如果你做不了好東西我就把你刪除了，競爭就在這個狀態里面。
現在我們就談創新，創新就是我怎么樣能在市場上繼續立足？從國美、蘇寧這個體系怎么存在，這個可能并不關鍵，關鍵是在消費者的心目當中你還存在嗎？另外從產業角度上來講，剛才也談到了創新就便的刻不容緩。
主持人：你覺得只有創新我們才不會在這個連鎖業態中被擠下來？
吳建科：現在也只有創新你才不會被從消費者的心目中刪除掉。我們可以看到很多企業的產品如果放在一起的話，產品如果完全一樣、價格完全一樣，消費者是很難做取舍的。這個時候你的競爭手段都是建立一個基本建設，就是我能賣的便宜我就能賣的更多，我能賣的更多我就能賣的更便宜，大家都這么想就沒有好東西出來了。有一些企業不是這么想的，如果這個行業只有一個人不是這么想的這個機會就是太好了。以前大家想以前西門子是行業中唯一高端的，賣的都是高品質的東西，所以消費者選擇買好產品就是要買西門子的。到那時候大家都往這里走的時候，這就給你一個又一個機會，因為不是百分之百的消費都愿意買這一類東西的，他又會發生一個變化。競爭就是這么一個過程，誰在獲得這么一個資源，這個資源不是我們都往前。我覺得是我們在商場上稀缺的機會你怎么把握？這就談到企業定位也好，品牌定位也好。
我們這是又有另外一個問題，一談定位就是高端、中端、低端，就不能用價格來區別，這個是錯誤的。比如說你那件襯衫跟我穿的這件襯衫就不能用價格來區別，我這件襯衫你就不能穿，而你的這件我也不能穿，所以這個和價格就沒有關系。像有一些是老年人用的東西，有些是小孩用的東西，你也不能用價格來區別，區別的維度是很多的。我們這次引入博世這個品牌他就不是從價格上來其他，他談我品牌的是激情、速度、動力，汽車技術他是全世界最大的供應商，而汽車技術又跟速度、動力有關。比如說洗衣機15分鐘把衣服搞定，滾筒洗衣機一個小時都洗不完，他可以把滾筒洗衣機15分鐘就搞定，你說這值多少錢吧？
主持人：按照您的說法就是這個渠道的變化本身不會影響我們，最重要的而是我們廠家自身、己，你要作強自己才會在這里有話語權。但目前冰箱和洗衣機的變化非常緩慢，我不知道西門子在這方面是如何體現它的突破性、創新性。
吳建科：是這樣的，傳統的家電更新的速度遠遠低于數碼的。創新思維的方向也不一樣。數碼來講他有一系列的數字技術、芯片技術，集成電路技術在里面。家電很可能是從另外一些方面進行思考，一個是觀念上的整個突破，現在來講在洗衣機上他們說有不用洗衣粉的洗衣機及盡管這個是頗有爭議但是還是有人提出來，還有半導體冰箱。另外來講從工藝、設計這些方面，他的技術也許是比較成熟，但是他體積還挺大，放在家里還是一個東西，我怎么得看的它舒服才行。像這類的要素就可以融進去。但是并不是說白色家電沒有技術，也就是說誰能在現在滾筒洗衣機上的用水量上再減一半，這個技術就相當高了。就是你必須要把非常前沿的東西納進去了。如果說你把現在洗衣機烘干效率再提高一倍，那你就要用微波技術，這對洗衣機就是雙重的挑戰了。這樣的話你怎么辦？
主持人：現在大家認為在白電這個領域，中外品牌之間的技術差距幾乎已經不存在了，您怎樣認為？
吳建科：這個說法提的并不科學。第一我們認為現在的區別不再是完全通過中國企業和外國企業，因為外國企業也有很多垃圾企業，并不是外資企業就是好企業。在全世界中國大陸以外，世界上存在的外國的垃圾品牌不知道比中國多多少，數都數不清。所以這樣說的話對國內的企業不是很公平。我們只是說企業與企業、品牌與品牌之間的技術差異是否還存在？當然是存在的。這個與企業策略本身也有關系，有的企業不愿意去冒研發的風險，但是你做出來我可以抄襲。我不愿意帶這個頭，沒準你搞出來市場不接受我就沒有必要把錢砸進去，如果你搞出來市場很喜歡，那我就趕緊抄。這樣來看短期這個企業是機會主義的，但是長期以來你就失去競爭力了。如果一直是這樣的話，你就一直是落在別人后面的。說等離子彩電能賺錢我趕緊學，等你學到的時候人家把價格已經降到一半了，你沒賺到錢。第二代人家東西推出來以后你又跟著學，等你學出來人家價格又降了一半了。這個技術差異是存在的，因為有不同的競爭策略存在，有些人就是復制，并且他覺得這個還是挺好的。只要有人質的存在，這個技術就一定有差異。
主持人：在白電這塊技術差異主要體現在哪？
吳建科：這這個要從具體差產品來談了，從冰箱來說，如果你把就能作為一個技術差異，那么技術就不在冰箱而在壓縮機。我們在國內的冰箱企業沒有哪個是能造壓縮機的。另外來講就是材料，我用的超級的保溫材料，用了你用了我跟你效果一樣，所以他的競爭已經不再是你行業內本身你能對它產生決定作用，而在于你外延的一些技術在這上面的應用，可能會對這個產品產生本質的影響。另外作為你這類產品生產企業，你不愿意看到你的技術方向是被其他人領著走的，你就愿意來設置新的方向，比如說我們從保險角度來談，無非就要擺脫壓縮機制造或者說材料制造商給我們長期產生的影響，因為這個不是你壓縮機能做的事，或者不僅僅簡單能做到的事。具體再談到廚房電器技術，就是爐頭一擰就起火了，我們可以舉一個例子，爐頭有兩層火焰三層火焰，為什么這樣？因為火焰跟鍋底的接觸面大了，而不僅僅是一個火焰圈。但是你有兩個火焰圈的時候，外層火焰圈能接觸更多的氧，但是內火焰圈沒有氧，所以它成為一個廢氣的排放口而不是火焰排放口，這就是為什么你一進你們家的廚房，老感覺有煤氣味的原因。這就是技術沒有人想象這還有什么學問，你需要對內焰層進行加氧。然后我們就說火焰的外焰層是效率最高的，但是你知道你的鍋坐下去接觸的是外焰層還是內焰層？但是如果這個火可以自動判斷，調整到最佳的外焰層的話，這不是技術嗎。而不是你去擰的，是你鍋坐上去以后它自動來判斷的，我用的是最佳外焰層。你說這不是技術嗎？這還是高感應技術當中的一個非常高的層面的感應技術。
主持人：我們西門子定位就是比較高端的洗衣機、冰箱，像這樣的話我們在渠道上就很難進入二三級市場，甚至三四級市場？
吳建科：如果我們認為二三級市場、三四級市場就是買便宜的東西這是錯誤的。他有一部分的消費者也需要買好的東西，但是這部分消費者還沒有擴大到像一二級市場一樣是。到十年過后當老百姓都能買起西門子的時候，他們發現西門子還是最好的東西，而不是隨著收入的增長你完善你的定位。當你買到3千塊錢的時候我給你5千塊錢的高價，當你買到5千塊錢的時候9千塊錢的高價給你。你要讓他認為西門子的冰箱5千塊錢是很正常的，而不是讓你跟著他走，他要什么樣的就是什么樣的。
主持人：我們產品的渠道定位是怎么定位的呢？主要是一級市場嗎？
吳建科：現在定位的這個詞大家都在廣泛的用，很多場合都用到它，我覺得有些僅僅是一種選擇、思考，談不上什么定位。比如說如果我說我作為一個家電，我是專門通過自己的專營店來進行賣的，這可能是定位了，這是業務模型。很多事物都在發展過程當中，你只是在不同階段進行取舍，你就很難說是定位。因為你沒有排除它而是沒有到時候，定位是說我這時候就排除了很多的東西，并且這是一個決策你就不能去碰你排除的東西。所以對三四級市場來講，西門子我們認為我們的銷售是通過渠道商來完成的。第二我們進入到哪個渠道是針對具體企業的發展狀況跟企業成熟的狀況，或者說企業可以合作的能力或者渠道合作的能力，來動態的進行調整。
主持人：我們的產品銷售你剛才說了，是跟連鎖渠道商合作的，您是怎么看待現在廠家提出來的自建渠道的模式？
吳建科：跟連鎖渠道商合作不是我們造成的，是他本來就是這個市場的分銷商。他只要賣就自然而然占你的份額是最高的，你無法回避，所以這不是我們的策略，是這個市場就這樣的。至于說現在自建渠道等等各個方面，各個企業都可以嘗試，在這個方面西門子我們想成為一個追隨者。
主持人：我們也會保持這種常勝的心態，不排除自己會因為一些產品的需要，建立一些渠道模式。我們企業的策略是在產品上我們是要成為一個被追隨者，但是其他方面我們都可以追隨其他人。
主持人：只要有好的模式都可以學習。
吳建科：是。
主持人：最后我希望吳總針對我們博世西門子，給新浪網友做一個簡單的介紹。
吳建科：也許很多的網友已經是我們產品的消費者了，我很感謝大家。第二點經常跟大家接觸的機會并不是很多，請大家理解，我們是這樣認為的，消費者最終買的是你的產品，而不是買的怎么說你的產品。我們花了很多的時間跟精力在產品技術研發這些方面，質量的保證方面，希望消費者在這個過程當中可以成為一個受益者，也謝謝大家對我們的支持。
主持人：我們博世跟西門子的合作，是怎樣一種關系？
吳建科：博世跟西門子是兩個獨立的企業，它們以前都有家電，都做的很強。強的以至于他們在競爭當中誰都不能把誰擊垮。這樣的話他們在上個世紀60年代就作出一個決策，就把這兩個業務單元合并，就組成了一個博世西門子集團。博世跟西門子本身就是冤家，但是他們就是那么大的冤家，還是把這一塊拿出來大家一塊共有。這個就是在全球范圍內競爭跟合作的應用。
主持人：博世跟西門子的合作是不是已經存在了？
吳建科：對，他們的競爭方式不一樣。博世有博世它傳統的競爭方式，因為它有它的老品牌。西門子有西門子的競爭方式。西門子比如說它談智能、科技，博世也談科技但是它更談人性化的東西，激情、生活動力這些東西。就是這兩個人走一塊你絕對不會混淆，他誰是誰是很清楚的。比如說像大眾你從太不可能把奧迪跟帕薩特混為一談，盡管他們是同樣一個企業的產品。以后博世跟西門子在家電上他們要達到的效果就是這樣的，是一個企業的東西但是消費者不會混為一談。
主持人：也是雙品牌運作？
吳建科：対，他們的個性是極其鮮明的。
